Verandermanagement of verandersupport?

‘Bukken…. Er komt weer een verandering aan.” Deze verzuchting geeft een vaak waargenomen effect weer bij geplande verandering zoals Lewin (1951) en Kotter die beschreven (1995). Geplande verandering: een verandering door ‘anderen’ bedacht voor ‘ons’, degenen die het voor elkaar moeten krijgen. Liefst in projectplannen en projectresultaten uitgeschreven. En ‘wij’ hebben dit al vaker meegemaakt. Wij weten dat als we ons stil houden, als we even bukken, de kans groot is dat een groot deel van de plannen overwaait en er niet zo heel veel echt verandert. Althans, niet datgene wat in mooie woorden allemaal op papier staat.

Natuurlijk verandert er van alles ondertussen, want we hebben veel contact met onze klanten, patiënten of gasten en collegae, weten wat belangrijk voor hen is en wat ze nodig hebben. We proberen elke dag weer net iets beter, net iets effectiever en efficiënter ons werk te doen, want het effect daarvan zien we direct. Oftewel, ‘we pielen een heleboel’, om met de woorden van Thijs Homan (2018) te spreken en als onze manager de guts heeft om niet de ‘Überpieler’ te zijn, krijgen we het ook nog voor elkaar steeds betere resultaten te realiseren in een leuk team. Ziehier in een notendop waar de andere denkwijze over veranderen over gaat: emergent change (Dawson, 2003).

Zo geformuleerd lijken geplande verandering en emergente verandering twee uitersten die elkaar uitsluiten. De praktijk is wat complexer. Juist omdat de werkelijkheid complexer is, is het heel behulpzaam om vanuit verschillende denkkaders naar een situatie, een vraagstuk of een wens te kijken. Immers, de manier waarop we kijken, bepaalt wat we zien aan mogelijkheden en acties. Degene die een jonge vrouw ziet in de afbeelding van Freud, denkt en doet wat anders dan degene die de heks ziet. De afbeelding echter is precies hetzelfde.

Elke organisatie, ik zou zelfs durven beweren elk mens, kent de uitdaging te navigeren tussen flexibiliteit en controle zoals Parker (2014) in haar stuk aangeeft. Het is dan ook zinvol om als veranderaar te kunnen bewegen tussen een meer planmatige, controle gerichte aanpak waar nodig en ondersteuning van emergente veranderingen waar mogelijk. Dit vraagt dus ook van de veranderaar de nodige flexibiliteit, zowel in denken als doen.

Hoe kunt u bewegen tussen gepland en emergent veranderen?

Onze eerste reflex als iets niet helemaal gaat zoals we in gedachten hadden, is in actie komen: oplossingen bedenken, taken overnemen, extra opdrachten geven, controleren, inregelen, borgen, vastleggen, verantwoorden, adviseren… Herkenbaar? Het is juist dan essentieel om steeds weer opnieuw te kijken naar de situatie, het doel, de betrokkenen en de impact van uw eigen zienswijze, houding en gedrag. Vertragen dus. Gemakkelijk gezegd, maar in de praktijk is het bijzonder moeilijk om even afstand te nemen en een breder perspectief op te zoeken. Niet voor niets noemt Ardon dit van de automatische piloot op handbediening overgaan (2013).

Hoe lukt het u toch?

Door vragen te stellen. Argyris (1977) heeft ons immers geleerd dat we niet alleen moeten reageren op de afwijking van de norm (single loop), zoals bijvoorbeeld de norm om vijf verkoopdossiers per dag af te handelen. Je moet ook kijken naar de oorzaak (double loop) waarom de norm niet gehaald wordt. Zo kun je dag na dag de werkprocessen in je organisatie verbeteren. Dit is nog redelijk voor de hand liggend. Wat echter vaak overgeslagen wordt, is de vraag stellen naar de betekenis van de afwijking voor de doelen en bestaansreden van de organisatie (triple loop reframing). Wat is er erg aan dat die vijf dossiers niet gehaald worden? Wat betekent dat? Voor een organisatie waar aandeelhouderswaarde leidend is, kan het betekenen dat het blijven voldoen aan een bepaald aantal verkoopdossiers per dag gelijk staat aan goede financiële cijfers voor de aandeelhouders. De organisatie bestaat immers voornamelijk voor de aandeelhouders. Voor een organisatie waar maatschappelijke betrokkenheid een belangrijke bestaansreden is, kan het betekenen dat minder mensen goede dienstverlening krijgen.

Door vaker in gesprekken vragen te stellen op het niveau van betekenis in de trant van “Waar zijn we nu eigenlijk mee bezig?” is het mogelijk samen te ontdekken waar het echt om gaat in plaats als hamsters in het rad van de waan van alledag rondrennen. Stel uzelf en uw collegae dan ook vaker een paar vragen op elk van deze niveaus van Argyris en neem waar wat het effect is op de samenwerking, de processen, de resultaten en uzelf. Experimenteer eens met verander support in plaats van verandermanagement, zoals Linda Reumers , deelneemster aan de UMIO Verandermanagement cursus, poneerde. De vraag stellen is immers al de verandering.

Veranderen in elk betekenisvol gesprek

Single – Double – Triple Loop Learning op basis van Argyris’ gedachtegoed

Single loop: regel/ norm

  • Wanneer ben je tevreden met het gedrag of het resultaat?
  • Wat maakt dat je niet tevreden bent met het gedrag of resultaat?
  • Wat gebeurde door het gedrag/ de actie? Bij wie?
  • Welke regel werd wel/niet gevolgd?
  • Welke norm is wel/niet gehaald?

Double loop: inzicht

  • Wat zorgde ervoor dat de norm/regel wel/ niet gehaald werd?
  • Wat is er veranderd in de context/ situatie?
  • Als je kijkt naar de context/situatie, waar moet je dan rekening mee houden?
  • Waarom is de norm/regel zinvol?

Triple loop: betekenis

  • Waartoe?
  • Wat is er eigenlijk erg aan dat….?
  • Wat is er eigenlijk goed aan dat…?
  • Wat is de reden dat je x goed/verkeerd vindt? (Stel eventueel drie keer dezelfde vraag als doorvraag.)
  • Wat is daar belangrijk aan? (Stel eventueel drie keer dezelfde vraag als doorvraag)
  • Wat is nog belangrijker?
  • Waar geloof je in?

Bibliografie

  • Ardon, A. (2013) Doorbreek de cirkel, Business Bibliotheek.
  • Argyris, C. (1977) Double Loop learning in organizations. Harvard Business Review,
  • September-October, 114-125.
  • Dawson, S. (2003) Organizational Change: A Processual Approach, London: Paul Chapman Publishing.
  • Homan, T. (2018) Onderwijssessie Verandermanagement voor UMIO, Maastricht, 4 december.
  • Homan, T. (2014) Organisatiedynamica, BIM Media, Academic Service.
  • Kotter, (1995) Leading Change. Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, march-april.
  • Lewin, K. (1951) Field Theory in Social Science. New York, NY: Harper & Row.
  • Parker, S. K. (2014) Beyond Motivation: Job and Work Design for Development, Health, Ambidexterity, and More. Annual Review of Psychology, 65, 661-691

Door: Micole Smits, Ma ORSCC PCC, januari 2019

Micole Smits is als kerndocent verbonden aan de Cursus Verandermanagement

In de cursus Verandermanagement leer je om vanuit verschillende perspectieven naar verandering te kijken. Je krijgt inzicht in de dynamiek van veranderprocessen en de verschillende interventie-mogelijkheden. Zet jezelf in als veranderinstrument.