Samenwerken over de grenzen van disciplines heen is boeiend en vaak noodzakelijk, maar het gaat niet vanzelf. Zeker in complexe omgevingen waar de druk hoog is, kan de dynamiek tussen mensen snel leiden tot misverstanden of vastlopende patronen. Hoe ga je daar als professional mee om? Jorien Enning, docent in de masterclass De kunst van leiderschap en samenwerken, geeft uitleg.
Voor Jorien is multidisciplinair samenwerken tegelijkertijd een bron van waarde en een uitdaging. Jorien: ‘In organisaties waar mensen uit verschillende vakgebieden met elkaar aan tafel zitten, ontstaan kansen, maar het is vaak ook spannend. Als het tempo hoog is en de complexiteit toeneemt, zie je dat teams steeds gevoeliger worden voor misverstanden en conflicten. Onder druk wordt alles vloeibaar: routines die steeds prima pasten, werken opeens niet meer.’
Stroeve samenwerking door verschillen in perspectief
Denk bijvoorbeeld aan een IT-projectgroep, samengesteld uit twee specialisten, elk met hun eigen onmisbare detailkennis, een strategisch beleidsontwikkelaar en een projectmanager, verantwoordelijk voor budget en deadlines. Of denk aan een gemeentelijke stuurgroep, die werkt aan duurzame wijkontwikkeling. De stedenbouwkundige denkt in decennia, de beleidsmedewerker duurzaamheid wil snel resultaten laten zien, terwijl de financieel adviseur verantwoordelijk is voor het bewaken van het budget.
Beide teams aanvaarden hun opdracht enthousiast en beide gaan ze voortvarend aan de slag. Werkenderwijs blijken er grote verschillen in perspectieven en prioriteiten; wat voor de één een logische stap is, blijkt voor een ander een no-go area omdat niet alle risico’s en kosten helder in kaart zijn gebracht. Waar de één voor elk onderdeel de meest actuele high-tech criteria wil hanteren, denkt de ander meer in termen van voortschrijdend inzicht en lange termijn doelstellingen.
Jorien: ‘In al deze situaties kunnen frustraties snel oplopen, zeker als de druk om te presteren hoog is. Dan ontstaan de momenten van de waarheid. Teams staan voor de uitdaging om hun manier van samenwerken onder de loep te nemen. Dat kost niet alleen tijd, het vergt ook moed. Moed om de tijd te nemen om als team effectief en voortvarend te kunnen handelen. Dynamiek en turbulentie doen een groot beroep op wendbaarheid. Die wendbaarheid wordt in teamverband pas werkbaar als je daar samen invulling aan geeft, dat wil zeggen: gezamenlijk expliciet maakt, concretiseert, uitvoert, monitort en opnieuw aanpast. Op team-niveau betekent dat continu aandacht voor kennisdeling, heldere besluitvorming en duidelijkheid over taak- en rolverdeling; individuen dienen daarbij telkens uitgedaagd en aangesproken te worden op hun lerend vermogen. En voor alle betrokkenen geldt: hoe maken we vandaag optimaal gebruik van alle aanwezige kennis en ervaring en wat is er nodig voor morgen?’
Denk ook aan een zorgorganisatie waar artsen, verpleegkundigen en managers met de beste intenties samenwerken, maar soms botsen omdat ieder vanuit zijn eigen perspectief redeneert. De arts kijkt primair naar de medische kwaliteit en veiligheid van de zorg. Een nieuw protocol of behandelmethode lijkt voor hem of haar een logische stap om patiënten sneller en beter te helpen. De verpleegkundigen ervaren diezelfde verandering echter in de dagelijkse praktijk. Voor hen kan een nieuw protocol betekenen dat het werkdruk verhoogt, dat vertrouwde routines opeens anders moeten, of dat extra scholing nodig is die niet zomaar ingepland kan worden. De managers zien op hun beurt de bredere organisatorische context. Zij moeten zorgen dat de processen efficiënt blijven verlopen, dat de financiële kaders niet overschreden worden en dat het beleid aansluit bij de strategische koers van de organisatie.
Het gevolg?
Hoewel iedereen met dezelfde ambitie werkt (namelijk de best mogelijke zorg voor patiënten) ontstaan er spanningen. Wat voor de een vanzelfsprekend en noodzakelijk lijkt, roept bij de ander weerstand of zorgen op. Pas door elkaars perspectief écht te onderzoeken, ontstaat er ruimte om verschillen te benutten in plaats van vast te lopen in tegenstellingen.
Vaste patronen durven bevragen
De sleutel ligt in het durven bevragen van vaste patronen, aldus Jorien. Het bekende argument ‘dat doen we nu eenmaal altijd zo’ is voor haar een uitnodiging om stil te staan bij de vraag wat dat gedrag oorspronkelijk opleverde. En daarnaast: of er in de huidige context misschien een andere, betere aanpak is. ‘Dat soort vragen openen de deur naar vernieuwing en groei. Het geeft ruimte om niet alleen te kijken naar wát we doen, maar ook naar hóe we het doen.’
In de masterclass De Kunst van Leiderschap en samenwerken nodigt ze deelnemers uit om hun eigen praktijksituaties in te brengen en samen te onderzoeken hoe processen van interactie werken. Daarbij gaat het niet alleen om de zichtbare samenwerking (de vergaderingen, de besluitvorming, de afspraken), maar ook om de vaak onzichtbare lagen die een rol spelen. Welke verwachtingen hebben mensen eigenlijk van elkaar? Welke onuitgesproken aannames sturen hun gedrag? En hoe beïnvloeden die dynamieken de uitkomst?
De kracht van de masterclass zit volgens Jorien in het concreet maken van die soms abstracte vragen. ‘We gebruiken echte casussen van deelnemers en analyseren die systematisch. Daardoor ontdek je hoe subtiele verschillen in communicatie of aannames grote gevolgen kunnen hebben voor het verloop van een samenwerking. En je leert hoe je die patronen kunt doorbreken of juist kunt benutten.’
Voorbij tegenstellingen, richting verrijking
Wat levert dat op? Vooral de vaardigheid om niet te blijven hangen in tegenstellingen, maar verschillen te benutten als bron van verrijking. ‘Voorbij het gelijk komen, dát is de kunst. Je ontwikkelt een scherper bewustzijn van je eigen rol en een bredere blik op hoe je als team effectiever kunt omgaan met spanning en complexiteit.’ Voor professionals die regelmatig in multidisciplinaire teams werken – of dat nu in de zorg, overheid, onderwijs of het bedrijfsleven is – biedt de masterclass een unieke kans om hun samenwerking naar een hoger niveau te tillen.
